Conditions de travail avec le nudging et Leadership positif

Jour 1 : Performance durable et nudging

Construire un climat organisationnel positif passe par la mise en place de conditions de travail dans l’entreprise qui comprennent la qualité et le confort du milieu de travail, la mise à disposition des outils et des matériaux nécessaires. La recherche montrent que rentrent aussi en jeu, les salaires et avantages offerts par l’entreprise mais aussi la sécurité de l’emploi, le statut actuel et les possibilités de l’évolution ainsi que celles du développement professionnel.

L’organisation doit aussi impliquer l’ensemble des collaborateurs dans l’institution de conditions de travail favorable à tous. Et lorsqu’il s’agit de changer les comportements de façon durable, cela reste un des principaux défis pour les individus, pour les entreprises et pour les politiques publiques.

Le nudging, ou «coup de pouce», est une méthode inspirée par les travaux de Thaler et Sunstein de l’Université de Chicago et de Daniel Kahneman, Prix Nobel d’économie, qui vise à changer les comportements en modifiant l’environnement, sans contraindre ni légiférer. Le postulat est que pour inciter les gens à changer, le mieux est de susciter l’envie. On a longtemps pensé que le duo bonne information + bonnes intentions était la clé du succès. On sait maintenant que c’est insuffisant. Le nudging, cette approche à la fois pratique et ludique, développée en sciences comportementales, nous explique pourquoi on se trompe si souvent de cible quand on tente d’identifier les freins aux changements et comment y remédier. Les applications du nudging sont nombreuses et permettent de mieux collaborer, gagner en efficacité, créer un climat propice à l’innovation, et faire adopter de nouveaux usages.

Jour 2 : Leadership positif et management

Le leadership positif n’est en rien qu’un simple concept gentillet bien loin des dures réalités d’un environnement professionnel. Que dit la recherche sur ce rôle multiple du manager/leader et sur les manières de l’exercer positivement ?
Que faut-il avoir pour être un leader positif ?

Les managers et les leaders d’aujourd’hui vivent leur vie professionnelle au cœur de la tempête. Leur tâche herculéenne consiste à assimiler, gérer et développer de l’information à partir des marchés internationaux, de l’économie mondiale, des médias, des investisseurs, des fournisseurs, des employés, des pairs, des supérieurs et des partenaires. Comme avant, les managers se doivent d’obtenir des résultats ambitieux, mais s’engagent cependant dans de nouvelles formes de relations qui sont complexes, à grande échelle et très souvent virtuelles.

Le leadership positif correspond à un état d’esprit qui répond à des exigences politiques et économiques complexes et requiert de nouvelles stratégies adaptées à un monde qui change. Face aux défis de la compétition internationale, les approches mécaniques de développement des organisations ont leurs limites. Pour les dépasser, les organisations doivent identifier et nourrir de nouvelles sources de créativité, d’autonomie et d’initiatives pour leurs équipes. Cela peut se faire en replaçant l’être humain au centre du processus de création des valeurs, afin que les entreprises puissent retrouver davantage de marge de manœuvre, tout en réduisant – plutôt qu’en augmentant– la pression sur leurs employés.

Le leadership positif peut se définir comme « la capacité à mobiliser, faciliter et développer une communauté avec des performances exceptionnelles, en mobilisant des leviers comme l’autonomie, les forces individuelles, les relations positives et la vision du futur ».

Nous distinguerons ici :
1- La qualité du management qui comprend l’attention personnelle, le soutien continu et le feedback ou la rétroaction régulière par le supérieur immédiat (en effet, il est le facteur qui explique le plus les départ des salariés, et tout témoignage de confiance et de reconnaissance avec le travail des feedbacks positifs et négatifs sont des leviers d’action intéressants).

2- La qualité du leadership qui comprend l’attention de la direction aux besoins individuels et aux problèmes des employés, une intention sincère de trouver des compromis entre les priorités de l’entreprise et celles de chaque employé.